股权激励既专业又服务好当属东掌通了；
不上市的华为，凭借员工持股所迸发出的韧劲和激情，演绎了令人称道的“土狼传奇”。而离职的创业元老因股权分配问题而状告“老东家”，则引发了“土狼”的疑惑和骚动，华为又一度陷入“股权风波”。一石激起千层浪，自此，股权激励，尤其是非上市公司股权激励的是非功过成为舆论争执的热点话题。
对于非上市公司来说，股权激励的意义何在？操作中需掌握哪些步骤？又需注意规避哪些误区呢？
解题：财散人聚，财聚人散
在人们的记忆中，股权激励尽管诱惑力十足，但它却是一把充满杀伤力的双刃剑。从实施案例来看，股权激励的推行时刻伴随着来自企业的疑虑和来自社会的争议。如果排斥股权激励，必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要；而实行股权激励，倘若操作不当，又容易抬高人力成本，出现分配不公、股权纠纷等新问题。
年薪一元，却可以获得逾千万的财富，这是“一元CEO”带给人们的谜团，也是股权期权吸引人们视线的关键原因之一。作为非上市公司，尽管不能分享资本市场的盛宴，但依然可以借助于股权激励点燃员工的工作激情，加快企业战略目标实现的步伐。
成功推行股权激励，其关键之处在于能够产生财散人聚的积极效用，规避财散人散的悲剧发生。归结起来，股权激励对于企业而言，有以下几方面的深远意义：
其一，有利于端正员工的工作心态，提高企业的凝聚力和战斗力。从雇员到股东，从代理人到合伙人，这是员工身份的质变，而身份的质变必然带来工作心态的改变。过去是为老板打工，现在自己成了企业的“小老板”。工作心态的改变定然会促使“小老板”更加关心企业的经营状况，也会极力抵制一切损害企业利益的不良行为。
其二，规避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性。据调查，“缺乏安全感”是导致人才流失的一个关键因素，也正是这种“不安全感”使员工的行为产生了短期性，进而危及企业的长期利益。而股权授予协议书的签署，表达了老板与员工长期合作的共同心愿，这也是对企业战略顺利推进的一种长期保障。
其三，吸引外部优秀人才，为企业不断输送新鲜血液。对于员工来说，其身价不仅取决于固定工资的高低，更取决于其所拥有的股权或期权的数量和价值。拥有股权或期权也是一种身份的象征，是满足员工自我实现需求的重要筹码。吸引和保留高层次人才，股权激励不可或缺。
其四，降低即期成本支出，为企业顺利过冬储备能量。金融危机的侵袭使企业对每一分现金的支出都表现得格外谨慎，尽管员工是企业“最宝贵的财富”，但在金融危机中，捉襟见肘的企业也体会到员工有点“贵得用不起”。股权激励，作为固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上实现企业与员工的双赢。
概而言之，作为一种长效激励工具，股权所迸发的持续激情是工资、提成和奖金等短期激励工具所无法比拟的。鉴于此，股权激励受到越来越多非上市公司的追捧和青睐。
操作：散财有“道”亦有“术”
对于大股东而言，股权激励是一种“散财”行为。散得好，财散人聚；散不好，财散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股权激励没有相关的法律法规可供参照，其复杂程度、棘手程度由此可见一斑。下面笔者以一家曾为其做过股权激励方案的公司为例，来阐述非上市公司股权激励的“道”与“术”。
案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励
S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。
谈到股权激励的构想，S公司表达了这样几点期望：第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公；第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果；第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果；第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。
S公司也表达了自己的一些担忧，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗？授予股权后，员工不努力工作怎么办？员工中途离职，股权收益如何结算？员工对股权不感兴趣，怎么办？
解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进
尽职调查后，笔者所在团队发现，S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下：
第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。
全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。
从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。
根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1％—3％；第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10％；第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15％。
第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度。
激励人还是激励人所在的岗位？这是个争论不休的话题。笔者以为，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。
对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。结合S公司的实际情况，在评定人力资本价值时，我们重点考虑了激励对象的影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六大因素。
无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核；对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，按激励层面确定激励方式。
激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下：
对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定（用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%），结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股（约占公司总股本的5%）。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量＝500万股×个人人力资本价值／∑个人人力资本价值。
对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量＝个人人力资本价值／每股分红额。期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量＝个人人力资本价值／每股价差收益。
第四步，按企业战略确定股价增长机制。
股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢。
确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素：第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致；第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的；第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的；第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。
对照上述标准，结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%（可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整）。举例说，如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%。
第五步，综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期。
若要产生长期激励效用，股权激励必须分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续。划分激励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定。
一方面，作为支撑企业战略实现的激励工具，股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配。另一方面，股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚，过长的激励周期会弱化激励效果，无法调动员工的参与欲望，但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。企业之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。
根据S公司的实际情况，我们将股权激励的授予期设为3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，一项股权激励计划的全部完成就会延续6年。之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。
第六步，签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷。
为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，S公司可从三个方面界定退出办法：
其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。
其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理。
其三，对于只出勤不出力的情况，退出办法规定，若激励对象连续两次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益。
在确定股权激励方案后，与激励对象签署股权授予协议是一个不可或缺的环节。这是股权激励正式实施的标志，也是对双方权利和义务的明确界定。
警示：将股权激励打造成“稀缺品”
作为一个备受争议的激励工具，股权激励的负面作用不容忽视，这也是股权激励让人又爱又恨的根源所在。回顾股权激励失败案例的教训，其关键还在于企业没有领会股权激励的灵魂。对于企业来说，要想使股权激励发挥拉动企业绩效的激励魔力，必须想方设法把股权激励打造成一种“稀缺品”，而千万不能成为员工的一项福利。
其一，莫把股权激励做成“股权奖励”。股权激励不等于“股权奖励”，失去行为调控能力的所谓奖励是对激励基金的一种浪费。“奖励”强调公平，而“激励”更注重效率。员工的职位高低和历史贡献大小是“奖励”的依据，但不是“激励”的依据。“奖励”着眼于过去，致力于营造公平、和谐的企业氛围；“激励”着眼于致力于提升企业的经营绩效。如果将“股权激励”做成“股权奖励”，那么监督人缺位的激励对象就会躺在低效的温床上熟睡，这无疑会严重侵蚀其他股东的利益。
其二，把股权激励提升到企业经营的高度。“小胜靠智，大胜靠德”，这是牛根生的人生信条之一。而牛根生所指的“德”，就是他所说的“我相信，财聚人散，财散人聚”。“让员工51%给自己干”，这是牛根生的管理心得，也是蒙牛迅速崛起的一大秘笈。在蒙牛的成长过程中，股权激励的激励作用体现得淋漓尽致。
但不幸的是，由于蒙牛在股权布局方面缺乏系统性的规划，导致其在三聚氰胺事件之后由民营企业蜕变为国有企业。这是企业在做股权激励时应该高度警惕的。也就是说，在设计股权激励方案时要有战略高度和长远布局思维。
阿里巴巴，作为中国互联网发展史上的一个传奇，崛起的背后，是阿里巴巴分散的股权对经营团队积极性的拉动。马云对股权激励的认识深度是很多企业家所望尘莫及的。在谈及股权激励的作用时，马云如是说，“从第一天开始，我就没想过用控股的方式控制，也不想以自己一个人去控制别人，这个公司需要把股权分散”，“其他股东和员工才更有信心和干劲”。
作为大股东的一种散财行为，股权激励是企业家博大胸襟的一种展现。从这个角度来讲，成功推进股权激励，不仅是对企业家管理能力的挑战，更是对其心胸开阔度的考验。
其三，正面宣传激励方案，积极引导激励对象。作为支撑企业战略实现的长效激励工具，股权激励的根本之处在于能够实现企业利益与个人利益的有效捆绑。从这个角度来讲，股权激励的效果在很大程度上取决于激励对象对激励方案的认知程度和接受程度，在方案制订的各个阶段都应充分听取激励对象的意见和建议，这样做出的方案才合他们的“胃口”。
从规避纠纷的角度来看，在推行激励方案前，对激励目的、方案设计原则、方案关键点、激励对象的权利和义务等予以进一步明确是非常必要的。对于非上市公司而言，出于保护企业商业机密的现实需要，对激励股本、个人激励数量等财务数据进行保密也是明智的选择。
知识经济时代，建立“以能为本、按知分配”的人力资源管理体系，加快人力资源参与剩余索取权的进程，乃人力资源管理的大势所趋。作为实现人力资源资本化的有效途径，股权激励成为越来越多非上市公司激励核心人才的战略举措。鉴于股权激励的两面性，要规避“财散人散”的悲剧发生，尚需悟股权激励之“道”、通股权激励之“术”。
作者简介：王俊强，东掌通创始人，中国股权激励咨询领域的开拓者，专注于中小企业的寡头路径规划与非上市公司的股权激励管理系统设计
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中国律师事务所排名前十有：北京市金杜律师事务所、大成律师事务所、君合律师事务所、中伦律师事务所、方达律师事务所、国浩律师事务所、上海市锦天城律师事务所、北京德恒律师事务所、北京市盈科律师事务所、北京市环球律师事务所。1、北京市金杜律师事务所。
金杜律师事务所成立于1993年，是国内知名度最高且口碑最好的综合性律师事务所，在全球设立了27哥相关办公室，旗下拥有2000多名顶尖律师，将顾客需求放在首位，致力于带给市场最优质的法律服务。2、大成律师事务所。
大成是目前国内最大的综合性律师事务所，从2004年成立至今，在业内就凭借专业性、规范化和规模化的优势被熟知，旗下的律师团队大多毕业于顶尖法学院校，有着很丰富的只是储备与经验。3、君合律师事务所。
君合属于合伙制律师事务所，创立于1989年，也是中国十佳律师事务所之一，在业内享有非常好的口碑，还荣获国外相关机构的认证，也深受顾客的赞誉和青睐。4、中伦律师事务所。
中伦律师事务所的发展是非常迅速的，主要得益于其庞大的规模，在法律领域的专业性也是很值得信赖的，团队中的律师有着极其深厚的经验和相关知识，在该领域都是数一数二的佼佼者。5、方达律师事务所。
方达律师事务所在商业领域的地位是非常高的，在其领域的交易包括知识产权、兼幷收购、银行、结构融资等多个方面，还会完成客户的特定需求，服务系统完善且人性化。6、国浩律师事务所。
事务所与1998年成立，不仅在国内知名度高，在海外也拥有不少的客户，业务范围一IPO、再融资、收购兼并系列为主，在全球28个地区设立了分支机构，合作伙伴多大400余人。7、上海市锦天城律师事务所。
锦天城的总部设立在上海，在国内17个城市均有分所，知名度相当高，也是中国十佳律师事务所之一，在商业事务方面具有很好的口碑。8、北京德恒律师事务所。
恒德律师事务所在国内属于规模非常大的综合类型，从1993年创立至今，一直秉持着公正的宗旨，一竭诚且专业的职业素养文明，成为了业内非常具有代表性的事务所之一。9、北京市盈科律师事务所。
盈科的法律业务遍布世界各地，在中国国内所设立的机构就有17家，美国、韩国、意大利等国家也有相关的法律服务和分支机构。10、北京市环球律师事务所。
环球律师事务所的历史非常悠久，创立于1984年，这么多年以来也一直保持着国际化的视野，并凭借超高的专业技能在业内树立了权威和口碑，成为了中国十佳律师事务所之一。
商业合同律师的选择是非常重要的，因为他们将帮助您起草、审查和解释商业合同，确保您的利益得到最大化的保护。以下是一些值得信赖的商业合同律师选择：
1. 大型律所：大型律所通常有丰富的经验和专业知识，并拥有专门的商业法律团队。他们通常与知名企业和机构合作，能够提供高质量的法律服务。大型律所的费用相对较高，对于一些小型企业来说可能不太适用。
2. 中小型律所：中小型律所通常在商业合同法律领域有着丰富的经验。他们通常能够提供更为个性化的服务，并且价格相对较为合理。寻找一家在商业合同领域经验丰富的中小型律所是一个不错的选择。
3. 个人执业律师：有些商业合同律师选择独立执业，他们通常具有丰富的经验和专长。这些个人执业律师通常能够提供高度个性化的服务，并且与客户的合作更加密切。找到一个可靠的个人执业律师需要进行一定的调研和背景核查。
无论选择哪种类型的商业合同律师，以下是一些要考虑的关键因素：
1. 经验和专业知识：确保您选择的律师在商业合同领域有丰富的经验和专业知识。您可以查看律师的背景和教育背景，以及过去的案例和客户。
2. 可靠性和信誉：选择一位可靠的律师至关重要。您可以通过咨询其他企业主或者查阅在线评论来了解律师的信誉和声誉。
3. 价格和费用：商业合同律师的费用可能会有所不同。您可以与律师沟通，了解他们的收费方式和费用结构，并确保费用符合您的预算。
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最好的商业合同律师是根据您的特定需求和预算来确定的。选择一位经验丰富、可靠且合适您的商业合同律师将对您的商业活动产生积极的影响。在选择律师之前进行充分的咨询和调查，以确保您能找到最值得信赖的律师。
商业合同律师是指专门处理商业合同法律事务的律师。选择一家值得信赖的商业合同律师所在的律师事务所是非常重要的，以下是一些建议：
1. 专业经验：选择一家具有丰富商业合同案例经验的律师事务所。他们应该熟悉商业合同法律法规，并能够为您提供相关的法律意见和建议。
2. 声誉和口碑：重视律师事务所的声誉和口碑。可以通过搜索互联网上的评价、咨询其他企业或个人的经验，以了解他们在业界的声誉如何。
3. 专业资质和认证：确保律师事务所的律师拥有相关的专业资质和认证。许多律师会成为专业律师协会的成员，这表明他们在特定领域具有认可的地位。
4. 服务质量和沟通能力：律师事务所应该能够提供高质量的服务，并具有良好的沟通能力。他们应该能够清楚明确地解释合同条款，并确保您充分理解和同意。
5. 成本和费用：商业合同律师事务所的费用是选择的一个重要因素。您可以向多个律师事务所咨询合同项目的费用，并进行比较。在选择时，不仅仅应该以价格为导向，还应该考虑其他因素，如服务质量和专业经验。
选择一家合适的商业合同律师事务所取决于您的具体需求和预算。建议与几位候选律师事务所进行面谈，并评估他们的专业能力、经验和服务水平，以帮助您做出明智的决策。
一位好的拆迁律师应该为被拆迁人提供哪些服务
第一，尽职调查。
〔一〕：拆迁合法性调查
按照《城市房屋拆迁管理条例》
1）建设项目的立项文件
2）建设用地规划许可证
3）国有土地使用权批准文件
4）拆迁计划和拆迁实施方案
5）安置补偿资金证明（专款专用）
按照《国有土地上房屋征收和补偿条例》
1)是否属于公共利益的需要，是否详细列明属于公共利益的哪一方面？
2)是否符合国民经济和社会发展规划、土地利用总体规划、城乡规划和专项规划？（结合国家的和地方的综合审查）
3)上述所谓的国民经济和社会发展规划、土地利用总体规划、城乡规划和专项规划，是否征求过社会公众意见？是否经过科学论证？
4)对于保障性安居工程建设和旧城区改建项目，是否纳入市、县级国民经济和社会发展年度计划？
5)征收补偿方案确定之前，是否组织有关部门进行论证？是否公开征求过公众意见？征求意见期限是否少于30日？
6)旧城区改建项目，多数被征收人认为征收补偿方案不符合本条例规定的，市、县级人民政府是否组织过听证会，是否有被征收人和公众代表参加？是否根据听证会情况修改方案？
7)是否进行社会稳定风险评估？
8)征收补偿费用是否足额到位？专户存储、专款专用？
〔二〕：土地使用权调查
区分企业所属土地是属于集体土地还是国有土地？
是属于承租方还是真正的土地使用权人？
集体土地是否是属于集体建设用地，是否属于合法经营性用地？
国有土地要区分用途，是工业用地或者商业用地或者住宅用地？
〔三〕：企业自身情况调查
1、审查企业房屋建造的合法性，如果为承租，那审查承租的合法性主要是出租方的主体，标的等相关事实。是否可能造成合同无效的因素？
2、综合调取工商档案。审查企业的营业执照、纳税情况、企业员工合同、企业对土地或者房屋投入的其他相关发票，包括可移动的设备，附属物。（计算他的搬迁费用和搬迁过程中的损失）不可移动的附属物的市场价值。并编写损失报告，必要时请有资质的评估机构给予评估。
第二、拆迁补偿安置谈判协商
1、代表企业与拆迁实施单位经办人协商谈判。（这一部分是律师的工作重点）
2、合理反映企业的损失及要求；应综合企业情况，做到有理有据。
3、监督拆迁程序的合法；
如果产生危害被拆迁企业合法权益的事情，比如：断水，断电，断路等情况律师应及时采取法律手段处理。
第三、诉讼和裁决
1、参与企业与土地出租方或者房屋租赁方的承租合同纠纷案件；
2、参与企业与拆迁人之间的裁决会及听证程序；
3、根据需要向人民法院提起行政复议或者行政诉讼；
第四、签订拆迁补偿安置协议
1、审查拆迁补偿安置协议是否对委托方存在不利；
2、监督拆迁补偿安置协议的有效履行.
面对不合法的拆迁行为，大多数被拆迁人有两种表现，一是沉默不语任由宰割，另一种就是暴力抵抗不顾后果。在征地拆迁案件中，请律师介入的时机还是很多的，这个可以根据被拆迁人自己的情况选择，房屋拆迁纠纷找拆迁律师咨询肯定比自己在家研究更加靠谱，有时候还能起到事半功倍的效果。房屋拆迁案件请拆迁律师虽然成本提高但胜诉率也提高了，且拆迁案一般涉及数额较大，支出与收益相比较，请律师仍是安全系数比较高的明智选择。
北京十大律师事务所：
1、金杜律师事务所，这个怎么比喻呢，有点像电脑中的外星人。他们最拿手的领域是金融，知识产权纠纷以及房地产纠纷。
2、大成，有点类似于电脑中的联想，涉及的领域比较多，没有突出的领域。早些年因为一些原因有过一次合作，服务意识各方面都很好。
3、锦天城，也是涉及的领域比较多，在房地产纠纷方面做得很好。相当于电脑中的戴尔。
4、北京市康达律师事务所律所介绍：康达律师事务所成立于1988年，原为国资所，2001年转制为合伙制律师事务所。康达经二十年的发展已成为中国律师业成立时间最久、服务网络最为广泛的综合性大型律师事务所，并被授予全国优秀律师事务所以及部级文明所。康达自成立之日即以维护民主法制，追求社会公正为己任，以“高效、优质、诚信、求实”为宗旨，以规模大型化、服务优质化、设施现代化、结构稳定化、组织集团化为方向。
5、北京国浩律师事务所律所介绍：国浩律师集团事务所成立于1998年6月，由北京市张涌涛律师事务所、上海市万国律师事务所、深圳市唐人律师事务所基于合并而共同发起设立，并在中华人民共和国司法部登记注册。前述三家事务所业已于1992年及1993年间组建，至今已有逾二十年的历史。6、北京市盈科律师事务所
律所介绍：北京市盈科律师事务所简称盈科律师事务所，是一家全球化法律服务机构，总部设在中国北京，在中国大陆拥有25家办公室，在纽约、伦敦、维罗纳、米兰、布达佩斯、圣保罗、首尔、伊斯坦布尔、华沙、墨西哥城、布鲁塞尔、特拉维夫、芝加哥、新加坡、迪拜、里斯本、马德里、莫斯科、香港分别设有办公室，盈科律师事务所4000名员工，致力于为客户提供全球商务法律服务，为客户创造价值。
7、北京德恒律师事务所律所介绍：德恒律师事务所是中国规模最大的综合性律师事务所之一，于1993年1月创建于北京，原名中国律师事务中心，1995年更名为德恒律师事务所。自创始之日起，德恒就恪守勤勉尽责、竭诚服务、追求公正的宗旨，致力于为客户提供优质、高效的法律服务，经过近二十年辛勤耕耘，获得中外社会各界的高度赞誉，现已形成遍布中国和世界主要城市的服务网络和客户群。自2007年起，德恒一直排名全国律所前三强（据ALB排名）。
8、北京中伦律师事务所
律所介绍：中伦律师事务所创立于1993年，是中国司法部最早批准设立的合伙制律师事务所之一。经过数年快速、稳健的发展壮大，中伦已成为中国规模最大的综合性律师事务所之一。中伦目前在北京、上海、深圳、广州、武汉、成都、重庆、青岛、东京、香港、伦敦和纽约设有办公室。
9、北京市中银律师事务
律所介绍：中银律师事务所成立于1993年1月，是经司法部门批准的我国最早的合伙制律师事务所之一，也是我国最早从事证券法律业务的律师事务所，是以金融证券和国际业务为主业的大型专业化律师事务所，在律师界和金融证券界已经牢固树立了“中银律师”的品牌。
10、北京市君合律师事务所
律所介绍：君合律师事务所成立于一九八九年四月十五日，是中国最早设立的合伙制律师事务所之一。自其成立以来，君合即致力于提供一流的商业与诉讼法律服务，其在中国律师业重建和发展过程中的先锋作用为业内所共知。历经十几年的发展，君合现已成为一家提供全方位法律服务、在许多法律服务专业领域占据领先地位的律师事务所，并将继续努力不断提高其专业服务水平。
股权激励既专业又服务好当属东掌通了；
不上市的华为，凭借员工持股所迸发出的韧劲和激情，演绎了令人称道的“土狼传奇”。而离职的创业元老因股权分配问题而状告“老东家”，则引发了“土狼”的疑惑和骚动，华为又一度陷入“股权风波”。一石激起千层浪，自此，股权激励，尤其是非上市公司股权激励的是非功过成为舆论争执的热点话题。
对于非上市公司来说，股权激励的意义何在？操作中需掌握哪些步骤？又需注意规避哪些误区呢？
解题：财散人聚，财聚人散
在人们的记忆中，股权激励尽管诱惑力十足，但它却是一把充满杀伤力的双刃剑。从实施案例来看，股权激励的推行时刻伴随着来自企业的疑虑和来自社会的争议。如果排斥股权激励，必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要；而实行股权激励，倘若操作不当，又容易抬高人力成本，出现分配不公、股权纠纷等新问题。
年薪一元，却可以获得逾千万的财富，这是“一元CEO”带给人们的谜团，也是股权期权吸引人们视线的关键原因之一。作为非上市公司，尽管不能分享资本市场的盛宴，但依然可以借助于股权激励点燃员工的工作激情，加快企业战略目标实现的步伐。
成功推行股权激励，其关键之处在于能够产生财散人聚的积极效用，规避财散人散的悲剧发生。归结起来，股权激励对于企业而言，有以下几方面的深远意义：
其一，有利于端正员工的工作心态，提高企业的凝聚力和战斗力。从雇员到股东，从代理人到合伙人，这是员工身份的质变，而身份的质变必然带来工作心态的改变。过去是为老板打工，现在自己成了企业的“小老板”。工作心态的改变定然会促使“小老板”更加关心企业的经营状况，也会极力抵制一切损害企业利益的不良行为。
其二，规避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性。据调查，“缺乏安全感”是导致人才流失的一个关键因素，也正是这种“不安全感”使员工的行为产生了短期性，进而危及企业的长期利益。而股权授予协议书的签署，表达了老板与员工长期合作的共同心愿，这也是对企业战略顺利推进的一种长期保障。
其三，吸引外部优秀人才，为企业不断输送新鲜血液。对于员工来说，其身价不仅取决于固定工资的高低，更取决于其所拥有的股权或期权的数量和价值。拥有股权或期权也是一种身份的象征，是满足员工自我实现需求的重要筹码。吸引和保留高层次人才，股权激励不可或缺。
其四，降低即期成本支出，为企业顺利过冬储备能量。金融危机的侵袭使企业对每一分现金的支出都表现得格外谨慎，尽管员工是企业“最宝贵的财富”，但在金融危机中，捉襟见肘的企业也体会到员工有点“贵得用不起”。股权激励，作为固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上实现企业与员工的双赢。
概而言之，作为一种长效激励工具，股权所迸发的持续激情是工资、提成和奖金等短期激励工具所无法比拟的。鉴于此，股权激励受到越来越多非上市公司的追捧和青睐。
操作：散财有“道”亦有“术”
对于大股东而言，股权激励是一种“散财”行为。散得好，财散人聚；散不好，财散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股权激励没有相关的法律法规可供参照，其复杂程度、棘手程度由此可见一斑。下面笔者以一家曾为其做过股权激励方案的公司为例，来阐述非上市公司股权激励的“道”与“术”。
案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励
S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。
谈到股权激励的构想，S公司表达了这样几点期望：第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公；第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果；第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果；第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。
S公司也表达了自己的一些担忧，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗？授予股权后，员工不努力工作怎么办？员工中途离职，股权收益如何结算？员工对股权不感兴趣，怎么办？
解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进
尽职调查后，笔者所在团队发现，S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下：
第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。
全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。
从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。
根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1％—3％；第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10％；第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15％。
第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度。
激励人还是激励人所在的岗位？这是个争论不休的话题。笔者以为，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。
对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。结合S公司的实际情况，在评定人力资本价值时，我们重点考虑了激励对象的影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六大因素。
无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核；对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，按激励层面确定激励方式。
激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下：
对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定（用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%），结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股（约占公司总股本的5%）。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量＝500万股×个人人力资本价值／∑个人人力资本价值。
对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量＝个人人力资本价值／每股分红额。期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量＝个人人力资本价值／每股价差收益。
第四步，按企业战略确定股价增长机制。
股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢。
确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素：第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致；第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的；第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的；第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。
对照上述标准，结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%（可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整）。举例说，如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%。
第五步，综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期。
若要产生长期激励效用，股权激励必须分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续。划分激励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定。
一方面，作为支撑企业战略实现的激励工具，股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配。另一方面，股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚，过长的激励周期会弱化激励效果，无法调动员工的参与欲望，但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。企业之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。
根据S公司的实际情况，我们将股权激励的授予期设为3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，一项股权激励计划的全部完成就会延续6年。之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。
第六步，签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷。
为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，S公司可从三个方面界定退出办法：
其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。
其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理。
其三，对于只出勤不出力的情况，退出办法规定，若激励对象连续两次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益。
在确定股权激励方案后，与激励对象签署股权授予协议是一个不可或缺的环节。这是股权激励正式实施的标志，也是对双方权利和义务的明确界定。
警示：将股权激励打造成“稀缺品”
作为一个备受争议的激励工具，股权激励的负面作用不容忽视，这也是股权激励让人又爱又恨的根源所在。回顾股权激励失败案例的教训，其关键还在于企业没有领会股权激励的灵魂。对于企业来说，要想使股权激励发挥拉动企业绩效的激励魔力，必须想方设法把股权激励打造成一种“稀缺品”，而千万不能成为员工的一项福利。
其一，莫把股权激励做成“股权奖励”。股权激励不等于“股权奖励”，失去行为调控能力的所谓奖励是对激励基金的一种浪费。“奖励”强调公平，而“激励”更注重效率。员工的职位高低和历史贡献大小是“奖励”的依据，但不是“激励”的依据。“奖励”着眼于过去，致力于营造公平、和谐的企业氛围；“激励”着眼于致力于提升企业的经营绩效。如果将“股权激励”做成“股权奖励”，那么监督人缺位的激励对象就会躺在低效的温床上熟睡，这无疑会严重侵蚀其他股东的利益。
其二，把股权激励提升到企业经营的高度。“小胜靠智，大胜靠德”，这是牛根生的人生信条之一。而牛根生所指的“德”，就是他所说的“我相信，财聚人散，财散人聚”。“让员工51%给自己干”，这是牛根生的管理心得，也是蒙牛迅速崛起的一大秘笈。在蒙牛的成长过程中，股权激励的激励作用体现得淋漓尽致。
但不幸的是，由于蒙牛在股权布局方面缺乏系统性的规划，导致其在三聚氰胺事件之后由民营企业蜕变为国有企业。这是企业在做股权激励时应该高度警惕的。也就是说，在设计股权激励方案时要有战略高度和长远布局思维。
阿里巴巴，作为中国互联网发展史上的一个传奇，崛起的背后，是阿里巴巴分散的股权对经营团队积极性的拉动。马云对股权激励的认识深度是很多企业家所望尘莫及的。在谈及股权激励的作用时，马云如是说，“从第一天开始，我就没想过用控股的方式控制，也不想以自己一个人去控制别人，这个公司需要把股权分散”，“其他股东和员工才更有信心和干劲”。
作为大股东的一种散财行为，股权激励是企业家博大胸襟的一种展现。从这个角度来讲，成功推进股权激励，不仅是对企业家管理能力的挑战，更是对其心胸开阔度的考验。
其三，正面宣传激励方案，积极引导激励对象。作为支撑企业战略实现的长效激励工具，股权激励的根本之处在于能够实现企业利益与个人利益的有效捆绑。从这个角度来讲，股权激励的效果在很大程度上取决于激励对象对激励方案的认知程度和接受程度，在方案制订的各个阶段都应充分听取激励对象的意见和建议，这样做出的方案才合他们的“胃口”。
从规避纠纷的角度来看，在推行激励方案前，对激励目的、方案设计原则、方案关键点、激励对象的权利和义务等予以进一步明确是非常必要的。对于非上市公司而言，出于保护企业商业机密的现实需要，对激励股本、个人激励数量等财务数据进行保密也是明智的选择。
知识经济时代，建立“以能为本、按知分配”的人力资源管理体系，加快人力资源参与剩余索取权的进程，乃人力资源管理的大势所趋。作为实现人力资源资本化的有效途径，股权激励成为越来越多非上市公司激励核心人才的战略举措。鉴于股权激励的两面性，要规避“财散人散”的悲剧发生，尚需悟股权激励之“道”、通股权激励之“术”。
作者简介：王俊强，东掌通创始人，中国股权激励咨询领域的开拓者，专注于中小企业的寡头路径规划与非上市公司的股权激励管理系统设计
1.商业用途自然是包括餐饮的。至于餐饮所需要卫生、环境、消防等部门的审批那是后面的事。
2.房东是否有道理关键看你与房东的租赁合同里是否约定了可以转租这一项，按照目前的法律规定，没约定可转租的情况下转租须经房东同意，或转租后一段期间内房东没提出异议。
3.如租赁合同约定可转租的情况下房东不肯则视为其违约。